phisonHR

(下文摘錄自 電子時報的縱橫集)
　　
2008/08/14 - 觀點 - 曹安邦／外稿 
就資訊流傳遞這件事來看，許多產品公司都認為，要從相隔十萬八千里遠、語不同文、人不同種的多個國際市場，得到完整精確的資訊、然後判讀、做成決策，實在是一項艱辛的作業，畢竟這其中需要注意的細節、克服的問題實在是多如牛毛。所以，就像先前「縱橫集」所提到的，產品公司必須要有開放的心態、透過多元管道進行資訊蒐集整理、有「溝」也有「通」的溝通機制、才能進而鞭辟入裡的判讀資訊。也就是因為如此，就有產品公司認為：「好了，既然都能從那麼遠的地方、經過那麼長的價值鏈，把前線的資訊傳回到了總部，來提供作為決策的依據，此時，總部因為有了完整的資訊、一番精確的判讀，就能夠做出不錯的執行策略，接下來，就只要交給前方去執行，就一切Ok了」！
簡單的說，從前方傳遞資訊到後方是「收」的功夫，但從後方傳遞決策資訊或執行方案到前線，卻是「放」的功夫，表面上看起來，「放」當然比「收」省力得多，也容易得多。但事實上真是如此嗎??

有天，公司總部的A同事與海外據點B同事，2個人面紅耳斥的爭執不下，B同事說：「公司每次推出新產品，都不把行銷資料提早給我們，都是要我們開口才會有，這樣我們根本來不及準備，更別說先跟通路商溝通，你知道，這一來一往浪費多少時間成本嗎？」A同事回嘴說：「沒提早給你們??拜託，那些資料早在1個月以前，就已經放在線上資料庫裏了，Suppose你應該早就知道，並且要每天都進系統查閱，提早下載去準備開展業務，不是到新產品推出了以後才回來吵，你這樣也反應太慢了吧」!!
這2位同事你一言、我一語的吵得不可開交，但是，我卻發現一件吊詭的事。當資訊流由後方傳遞到前方的過程中，公司總部的人員常常會有一種「把一切都視為理所當然｣的心態，認為已經把決策資訊、執行方案「丟」出去了，所以，價值鏈上的每一個環節、一直到市場最前線的海外據點團隊、甚至是市場終端消費者，就應該會接得到。
但往往出現的狀況卻不是如此，經常可以看到，身處不同價值鏈環節的同事或合作夥伴，為了同一件事吵翻天，但在真槍真刀的策略執行面上，失誤就是失誤，球掉了就是掉了，再多的藉口與理由都無法改變狀況。
事實上，蒐集情報、判讀資訊、提出執行方案，只是資訊流傳遞的前半段功夫，而後半段的重頭戲，則在於「資訊回饋執行」的機制，也就是，要將做成執行方案的資訊指令，落實傳達到每一個價值鏈環節上，並且要能發揮真正的效果。

Pass To??還是 Pass Through??
許多產品公司或許多認為，「資訊流的傳遞」，只是將資訊「傳」出去、「遞」到下1個環節手中，任務就結束了，但事實上，「傳遞」只是技術問題，要讓資訊流的流通發揮真正的作用，重點在於「傳達」。因為，光有「傳」沒有用，而是要「達」，才能讓決策指令在價值鏈上的環節動起來，才能真正將價值，送達到終端消費者手中。
我曾遇過1家公司，堅信「推出新產品」可以刺激銷售成長，所以，幾乎是每個月都推出新產品，對於頻繁推出新產品的策略，這家產品公司自豪的說：「我們公司的產品開發能量非常強大，因此，每1、2個月，甚至是幾乎是每1個月，都有新產品開發完成和推出市場，而大量的新產品，對於通路商或第一線業務團隊而言，更可以創造更多的機會，多元完整的產品線，可以讓終端客戶有更多選擇的空間，也可以符合更多不同客戶的需求」。
這樣的說法，聽起來好像很有道理，但實際上，光是宣布推出新產品、發發新聞稿與行銷廣告資料，就真的這麼有用嗎?
有次，這家公司的通路商，氣急敗壞的向業務團隊抱怨：「最近，競爭對手A公司，推出了一項新功能的產品，我們卻沒有這樣的東西，客戶都一直來詢問抱怨，我看得趕快向總部反應，要不然可能很難再跟A公司競爭下去」，業務團隊一聽之下，也覺得茲事體大，就立刻向總部回報狀況，但是，產品研發部門一看到海外市場傳回來的訊息，經過仔細比對，卻是丈二金剛摸不著頭腦的說：「不會吧，我們才是第1家，推出這種功能產品的廠商，足足比A廠公司早了3個多月，怎麼大家都不知道啊??」
在這個例子中，可以看到的是，這家公司經過資訊整理分析之後，做出的策略計畫認為，推出新產品是足以刺激市場銷售買氣的。但是，在快速推出新產品的同時，卻只是不斷的把新產品「丟」到市場上，而忘記了，每一項新產品在被推出時，新產品的價值，必須要經過價值鏈的層層傳遞，快速的傳送到市場終端用戶手中，因此，除了傳遞「推出新產品」的資訊外，更重要的是要讓價值鏈上的每個環節，都應該要在新產品推出之前，就要對新產品的種種細節瞭若指掌，才能夠在新產品推出的同時，快速的將新產品的價值，送到市場終端客戶手中。
類似這樣資訊傳遞回饋機制出現嚴重失誤的狀況，其實也很常出現在「做廣告」這件事上。有些人一聽到做廣告，就覺得是一樁「肉包子打狗，有去無回」的買賣，因為廣告的效益根本就看不出來；但也有產品公司就是相信廣告的神奇魔力，認為只要廣告做得夠大、夠好，生意自然就會源源不絕的上門來。
有個朋友就是屬於後者，因為他認為，大部分消費者在走進零售通路賣場時，其實心裏都還是有幾個不同的選擇在評估，所以，如果能在零售通路店面賣場做大型的廣告，讓消費者一走進店面就被吸引，自然就會加深印象、提高自己公司品牌產品被購買的機率。因此，從他開始投身國際市場業務，就是打定主意要花大錢做廣告、要以廣告取勝，但經過1年之後，他卻赫然發現，廣告預算是一直往上加，但銷售成績卻是趴在地上起不來，不論他如何下猛藥、多做廣告，對實際銷售成績的幫助卻是十分有限。
對於「廣告有沒有用」這件事，應該是見仁見智，但可以確定的一點是，廣告只是資訊的「傳遞」，但要「傳達」，卻需要更多其他因素的配合。
相信很多人都有類似的經驗，在走進家電賣場之前，原本都已經打定主意，要買S牌的LCD TV，但到最後結帳時，卻是買了P牌的LCD TV，原因無他，就是因為賣場中的銷售人員，大力的向顧客推銷P牌的LCD TV，這時，除非是超級死忠於S牌的粉絲，否則，對一般消費者而言，大概很少有人能夠抵擋，這樣來自第一線銷售人員的強力推銷而不就範。因為此時，廣告其實扮演的只是催化劑的角色，第一線的銷售人員，才是真正關鍵性的臨門一腳。
但是，賣場的銷售人員為什麼平白無故的，要熱情的推銷特定品牌的產品呢？關鍵或許來自於，產品公司提供給賣場銷售人員的誘因、獎勵、或其他更多處理加值過的資訊。
因為，有時產品熱賣的原因，不見得在於產品有多好，而是在於產品有多好賣，也就是要讓通路賣場的銷售人員，一看到、就知道，要怎麼賣最快、也最容易去賣。所以，如果業務團隊或是通路商，願意付出更多心力去研究協助，賣場銷售人員，推銷自家的商品，該提供資料的就絕不會拖拉、該做教育訓練的就不會搪塞不做，再搭配準確Hit目標客戶市場的催化劑廣告，產品想要賣得不好，恐怕也很困難。
除此之外，當資訊或指令經過處理加值之後，在傳達執行的過程中，可能隨時會有不同的外在環境變化出現，此時，就必須要亦步亦趨的緊盯不放，才能隨時調整執行必要的策略動作，而這就需要導入Monitor或是Follow up的機制，去控制管理資訊回饋傳達的品質效率。

舉例來看，某家產品公司為了刺激銷量，公司總部經過一番市場了解分析之後，決定要讓市場終端零售價格降價20美元，而同步也會調整對通路商的出貨價格，但在執行降價策略之後的1個月，這家公司的老闆看到銷售報表，發現降價之後的銷售量，似乎並沒有明顯提升，這位老闆心想：「難道是降的不夠多嗎？好，那就再降！」立刻再度召開會議決定再降20美元，也立刻就讓通路商知道新的降價策略。而隔了1週，這位老闆心血來潮，決定到通路賣場去看看自家產品銷售的情況，當到了賣場，老闆赫然發現，那項連降40美元批發價的產品，居然在通路賣場只降了15美元零售價，其中的25美元降價額度，硬是被通路商給A走了。
對這家產品公司而言，之所以會讓通路商有上下其手A錢的機會，很明顯的就是，產品公司的價值鏈環節出了毛病，從上到下、從後方到前方的價值鏈環節，腦子只想到一件事，就是要將「降價的消息｣傳遞出去，然後呢？對這家產品公司而言，資訊指令的傳達效力就到這裏結束了，當然就沒有然後了。在這樣的過程中，產品公司展現出的就是一付「我就是降價，但愛買不買隨便你！」的心態。

因為，產品公司在傳達降價資訊時，就只是告訴通路商「要降價｣，但卻沒有去跟進、確定，終端市場通路真的有降價，而且了解消費者是否因為降價激發出買氣需求，只是一直丟、一直給指令，卻搞不清楚這些指令或資訊，到底去了哪裏、發揮了多少作用，在這樣的情況下，價格降再多也是沒有用的。
縱觀整體資訊流傳遞的過程，上述產品公司，之所以會出現資訊流傳遞的不效率，資訊回饋機制之所以會出現問題，差別就在於產品公司在資訊回饋機制上，抱持的是「Pass To」還是「Pass Through」的心態。
所謂的Pass To，就是只把資訊或決策指令傳出去就算數，但卻不清楚這些資訊或是決策指令，是不是真的送到終端使用者的手中、或是否真的被落實執行；而所謂的Pass Through，就不只是把資訊或指令傳達出去就算數，而是要確保每一項資訊與指令都去到該去的地方、發揮該有的效用。就經營國際市場業務的角度來看，產品公司總部每一項決策指令的效益，都應該要準確且快速的反應在終端消費者身上，這才算是真正的Pass Through，也才能達到公司總部傳遞資訊、下達指令的真正目的。
如果，產品公司只是Pass To的去處理資訊回饋，其實就是所謂的「令不出中軍」，因為對指揮全局的統帥而言，如果所下的軍令只能管到自己帳下的中軍，卻指揮不動中軍以外的10萬大軍，那麼，那10萬大軍的戰力，就是有也等於沒有；但如果是Pass Through，狀況就會完全不同。

光是「做好自己的事」還不夠！　不是只有老闆才要有Ownership?
就前面所提到的種種有「傳」、沒有「達」的資訊回饋不效率來看，簡單一句話來形容，就是「虎頭蛇尾」。因為，產品公司在之前，既然已經花了那麼多心力，去蒐集、整理、判讀、加值資訊，但到最後卻仍是功虧一簣，這不是一件很荒謬的事嗎？基於投資報酬率的角度來看，這樣狀況絕對是不應該出現的，但為何類似的問題，卻還是日復一日的出現在經營國際市場的價值鏈上呢？
事實上，許多產品公司並不是不知道問題出在哪裏，因為問題就出在「做好自己的事」這件事上。許多管理者或許都認為，只要大家都做好自己的事，就可以幸福快樂的過日子，但孰不知，所謂的「做好自己的事」，不見得就等於把事情真正做好、做到對、做到達到目的。
對擁有公司的老闆而言，因為具有Ownership的熱情與承諾，所以會把公司所有的事，都當成自己的事，對經營國際市場業務的產品公司而言，老闆的Ownership，更是從產品公司上游供應商，一路延伸至市場最終端的消費者，對一整條完整的價值鏈具有高度的Ownership，要確定價值鏈上的每一個環節，都運作順暢的，而流經價值鏈的每一項資訊、指令，也都是應該準確的傳達執行。而這是老闆的Ownership，也是老闆本身真正「做好自己的事」的定義。
但就Ownership這件事來看，就常有朋友說：「『Ownership?』，拜託，那是『Owner』才有的東西，我們一般人就省省吧！」這句話雖然諷刺，但卻也準確的反映出事實。因為，對1家公司而言，最有Ownership的人，當然是擁有這家公司所有權的老闆
不過，產品公司老闆應該認知的是，如果只是要求公司員工、甚至是主管、或者是通路商各自做好「自己的事」，那麼就很有可能出現「鞭長莫及」、或是「不在其位，不謀其政」的迷思，畢竟每個人立即所能看到的，都只是眼前的環境與工作任務，但卻很難要求每個人、每一個價值鏈環節，都能夠從整體價值鏈的角度去思考。也就是因為如此，在資訊流傳達的過程中，許多產品公司之所以會出現資訊流傳遞的不效率，其實就是價值鏈環節缺乏Ownership的精神，少了那種「全力一搏」、「使命必達」的熱情。
所以，要改變這樣的狀況，公司就必須要在公司內部、在價值鏈的運作上，塑造出人人都有「Ownership」的精神與氣氛，這是可以透過系統性的獎懲賞罰機制來建立的。舉例而言，當新產品賣不好時，研發部門與業務團隊往往會互相指責，研發部門罵業務不會賣，業務團隊則是怪研發產品做得不好，但是如果產品公司要建立Ownership的機制，其實就可以讓研發團隊，同時必須要扛產品銷售的責任目標，也就是說當研發部門推出的新產品賣得不好，研發部門也必須連帶負責；而同樣的，業務團隊也不能只是每天罵人，在其身處市場第一線的優勢下，也必須有系統的將第一線市場的需求與變化，傳遞給研發部門，並且與研發部門共同思考新產品的發展方向，這也必須納入業務團隊的績效考核中。
透過這樣系統化Ownership塑造機制的建立，所謂「做好自己的事」，就不會真的只是做好，各個環節負責的工作而已，而是每個人、每個環節都own這一條價值鏈，會將價值鏈的運作效率當成自己的工作績效一樣認真看待。
而從另一個角度來看，Ownership不僅僅是資訊傳遞、策略執行上的關鍵，對許多產品公司而言，Ownership也是不斷創新前進的力量。因為，對於擁有價值鏈Ownership的人員或是環節而言，每一次的改變或是改造，其實都會是因為Ownership中的熱情與承諾，讓他們會不斷思考：「要怎麼做才會更好？更快？更準確？」不斷的改進其實就是創新的動能，而如果在產品公司所擁有的價值鏈上，充滿了來自於Ownership的熱情改變力量，就可能匯集成一股不容忽視的創新動能。
在最近熱翻天的北京奧運中，有1位來自台灣的網球選手在接受訪問時說：「球是圓的，沒人知道到底結果會是怎樣，唯有盡力打好比賽才是重點」，我想，這應該是所有運動選手的心聲。在經營國際市場業務價值鏈的過程中，每1個價值鏈環節在傳遞資訊與價值時，就像是網球選手揮拍擊球一樣，真正的高手不是把球打出去就好了，而是要將球擊發到預期的定點，因此，每一球都是關鍵，每一球都代表選手對「自己」的期許；在價值與資訊的傳遞上，當每個人、每個環節都將每一項資訊或價值當成「自己」的期許，這才是真正的「盡力」，也才能真正的將資訊與價值傳達到真正該到的定點上。
(本文由曹安邦口述，記者陳慧玲整理撰寫。)
曹安邦，現任友訊科技執行長兼總經理。