內容大綱
鴻海帝國的領導人郭台銘多年來，他透過語錄的形式，向內部員工傳達、灌輸自己的經營理念與治理方針，化繁為簡，一針見血，鴻海人莫不奉為圭臬，朗朗上口。
郭台銘語錄的意義，早已遠遠超越一個領導人的話語集，這些話語結合了理論與實務，並融入多年的苦心造詣，讓世人見識「說到做到」這四個字可以有多麼強大的威力，兆元帝國鴻海就是鐵證。
郭台銘語錄既是經營的指標、成功的法則，也是修練的心法。本書中，匯集了最精華的108條郭台銘語錄，每一條都是中英對照，並且提供實例與說明，是目前市面上僅見的代表作。（摘自博客來網路書店）
本書閱讀心得
智慧不是上學讀書的產品，而是終身努力追求的成果~~愛因斯坦
每次聽台積電董事長張忠謀演講或談話，他總有新的學習。他每天有足夠的閱讀時間，從外文期刊、外文雜誌、社論，隨時掌握時代的脈動與發展。這樣的持續學習，從他年少開始，特別是十八歲赴美求學後，建立的好習慣。他說，自己在哈佛大學、麻省理工學院（MIT）求學的經驗，學到兩樣重要的能力，就是懂得如何學習以及獨立思考。
二十多年前，張忠謀創辦台積電時，就清楚，要做一流企業就必然面對全球競爭，而這競爭到了今日，更是白熱化。
去年，他在交通大學新生入學演講時，不斷強調這一代大學生，畢業後會面臨的世界。「我可以保證，這個世界會跟你父親、二十幾年以前，讀大學之後所面臨的世界完全不同。」
他的演講內容大量被轉載。大學生想知道這位德儀副總裁、工研院院長、台積電創辦人究竟如何成功；而為人父母者也轉載他的演講內容，他們想告訴孩子，成功不是偶然，而是當下的努力。
MVP（Most Valuable Player，最有價值球員）這個詞主要源自球場，旨在找出在單場、單季、全年度賽事中，為全隊做出最大貢獻的球員。
球賽MVP的產生方式，大多是開放球迷、球評和記者票選，但是這三群人的選擇標準，卻不盡相同。球迷支持的人氣王，通常是成績好、又有魅力的超級球星；球評、教練等專家則會考量整體戰略和戰力，挑出最「好用」的球員。
什麼是「好用」？當對方擅長打直球，我方會投曲球的投手就比只會投直球的投手「好用」；當球隊落後時，能在關鍵時刻沉著判斷，敲出安打的打者，就比只會錦 上添花的打者「好用」；當全隊陷於低潮時，持續有穩定表現的球員，就會比表現起伏的球星「好用」；每個球迷都愛「全壘打王」，但對教練而言，跑得快、跳得 高的外野手，正是把這種對手接殺出局最「好用」的武器。
「好用」的球員，能化解球隊當下的危機；他或許無法直接得分，但對於幫助球隊獲勝，功不可沒。商場如球場，我們要找的MVP經理人，或許不具備家喻戶曉的知名度，但是卻在自己的崗位上，把分內的工作做到最好，對自己所在的團隊及企業，做出了關鍵性的貢獻。
獎勵MVP，形塑正向文化
批評和攻擊，效果零
任何一個領導人都必須懂得一個道理：尖銳的批評和攻擊，所得的效果都是零。
在《 EQ 》這本書中，曾經有這樣一個故事：有一家出版公司被另一個更大的出版公司買下，就是購併了。
購併後，新公司高層做出的第一個決定，就是解雇原來的執行長。
這位遭到解雇的執行長覺得非常意外，因為他一直認為自己做得不錯，本以為新公司會留任他。
德國知名投資大師科斯托蘭尼（Andre Kostolany）說：「會影響股市行情的，是投資大眾對重大事件的反應，而非重大事件本身。」這個說法套用在個人面對重大事件的情緒反應，似乎也成立，「會影響個人心情的，是人們對重大事件的反應，而非重大事件本身。」
振興醫院身心科醫師嚴烽彰明顯感受這一次經濟不景氣帶來的壓力，他的門診病患人數增加一至兩成，其中有房子租不出去的房東、期貨交易一夕間產生巨額損失的投資客、瀕臨失業的上班族。
從身心科求診患者對事件的反應，也可看出世代差異。嚴烽彰認為，較年輕的七、八年級及六年級後段班，比較能坦率說出自己的問題，在門診的占比也較低。
五年級、六年級前段班就較令人擔心，「他們多半是完美主義，被自己的責任感壓垮。」嚴烽彰信手拈來就是令五、六年級難以放鬆的教導：「一失足成千古恨」，讓人怕犯錯；「不進則退」是中年男子最大的罩門，當發展受阻，就認為自己是「loser」（失敗者），然後懊悔「當初如果做某件事就好了」，不斷後悔自責。
「教科書上很少教人『安份』，只是不斷倡導要從優秀到卓越、要追求更多。」但在經濟衰退時，與現況和平共處，是對個人很好的保護，嚴烽彰認為，保有隨環境自我調整的彈性，是現代人必須培養的能力。
(下文取自 電子時報的菁英論壇 演講者是 華宇集團執行長蘇元良)
很多人都說台灣的製造業毛利率不到4%，非常悲哀，我就是屬於那種「每天拼來拼去，毛利率不到4%」的人，我記得，英業達董事長葉國一先生曾經開玩笑說：「我們這個產業，是個『茅山道士』的產業」，聽起來好像武俠小說，但不是真正的茅山道士，而是「毛利率3到4」，我們就是在這個產業中每天拼搏。
我今天想要用一個比較個人的觀點，不是經濟學者，沒有可靠的數據，今天用到的數字大都是我私人揣測出來的，也不是政治人物，沒有很多口號，而是用台灣製造業從業人員的身分來談，以一個比較寬廣的視野來看台灣製造業的美麗與哀愁。
今天早上，在我來的路上，打開早報看到報紙的社論標題是「西進是對還是錯？」，「產業西進是不是造成創意研發無法在台灣落地生根的原因？」。事實上，這幾年來我們幾乎天天都在思考這個題目，很多法人來訪問我們時，也都一直在問這些問題，天天都在想：「製造業該何去何從？」。今天我想用一個有血有肉、有痛苦的角度，來與各位分享我對台灣製造業的觀察。
(下文摘錄自 電子時報的縱橫集)
2008/08/14 - 觀點 - 曹安邦／外稿
就資訊流傳遞這件事來看，許多產品公司都認為，要從相隔十萬八千里遠、語不同文、人不同種的多個國際市場，得到完整精確的資訊、然後判讀、做成決策，實在是一項艱辛的作業，畢竟這其中需要注意的細節、克服的問題實在是多如牛毛。所以，就像先前「縱橫集」所提到的，產品公司必須要有開放的心態、透過多元管道進行資訊蒐集整理、有「溝」也有「通」的溝通機制、才能進而鞭辟入裡的判讀資訊。也就是因為如此，就有產品公司認為：「好了，既然都能從那麼遠的地方、經過那麼長的價值鏈，把前線的資訊傳回到了總部，來提供作為決策的依據，此時，總部因為有了完整的資訊、一番精確的判讀，就能夠做出不錯的執行策略，接下來，就只要交給前方去執行，就一切Ok了」！
簡單的說，從前方傳遞資訊到後方是「收」的功夫，但從後方傳遞決策資訊或執行方案到前線，卻是「放」的功夫，表面上看起來，「放」當然比「收」省力得多，也容易得多。但事實上真是如此嗎??
前些天，在一個名為《財富人生》的電視訪談節目中，
嘉賓是一位當今頗具知名度的青年企業家，當節目漸近尾聲時，按照慣例，
主持人提出最後一個問題 ： 「你認為事業成功的最關鍵品質是什麼？」
沉思片刻之後，他並沒有直接回答，而是平靜地敘述了這樣一段故事：
職場生活裏，我們可能一直都很努力將自己的本份做得很好，
但是還是會不順利，這有可能是因為我們在職場裏遇小人，犯小人呢。
以下為你不能不知道的10種職場的小人！
1、三謠小人：三謠小人就是喜歡聽信謠言，製造謠言和傳播謠言的人。
這些人完全不理會什麼是事情的真相，只要有傳播的價值，
人沒有不犯錯的，如果過度小心翼翼，到頭來雖然可能踩到較少的地雷，
但是自己的成就也將因此受限，分享一篇管理文章不怕犯錯，知錯能改
暢銷書《好用，讓老闆麼愛你就對了》一書作者葛林‧夏帕（Glenn Shepard）提到，
高價值的員工要知道如何「適當地」犯錯，在下面這些情況，犯錯是可被容許的：
1.您可以面對自己的毛病與錯誤；
文‧王文華
剛到史丹佛念書時，發現教室的設計很特別：劇場式階梯、馬蹄型桌子，坐下來，看到桌上有一條長長的細縫。
白蟻蛀的嗎？怎麼可能這麼整齊！「這是插名牌的！」同學告訴我。註冊時，教務處發給你一張橫式長方形厚紙卡，上面寫著「王文華」三個字。上課時你要把名牌插進細縫，好讓老師看清楚你的名字，方便點你發言。階梯式教室、馬蹄型桌子，都是為了 讓老師同學看到彼此，討論時容易產生火花。
學期中我把學校發給我的名牌搞掉了，自己做了一個，插進細縫中。下課後老師跟我說：「我看不清楚你的名字。」「為什麼？」「因為你做的名牌，名字和紙張底部之間的留白不夠，插進有深度的縫隙，一半名字都塞進縫隙裡。」我拿出名牌，果然是這樣，「你應該叫教務處幫你重做，他們做的名牌都是精密量過的，插進細縫中剛剛好。」
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
基層主管之所以被擢升，一定是其在基層時，對於該部門基層工作與事務有深度的了解，以及超乎一般水準的工作表現。因此，基層主管擁有專業事務能力，無庸置疑。
但是，升上基層主管後，即不能再有「一人飽，全家飽」的心態。因為基層主管是要帶領一群人去共同完成任務，有好的員工績效，才會有好的部門績效；而且需要部門間成員的團隊合作，才能順利達成部門任務。因此，基層主管如何有效教導部屬專業技能，有效輔導員工有效學習，激勵其工作鬥志，即成為基層主管新的挑戰。
不論是教導專業，或是輔導建立正確的觀念、提點其潛在盲點，都要講求用對方法。然而，人不是機器人，每一個個人成長背景都不同，對事情有不同的認知，甚至學習、做事的習慣也不同；教導同一套專業，每個人領悟與接受的程度必然大異其趣。因此，主管必須深入觀察每個人的個性特質、做事習慣與認知，才可能用對方法教導部屬；或察覺部屬的盲點，有效輔導。
所以，基層主管個人擁有專業，固然很重要，但是要能成功領導一群人完成任務，或是輔導部屬提升其專業能力，其背後都是植基於對人的了解。所以，「對人的了解」是基層主管這個階段最需要修煉的主修課。
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
人往往會因為熟悉，產生自信，反過來產生輕忽。組織內的「資深人員」，特別容易出現此一盲點。
組織在進用人才時，經常會從外部引進有經驗、甚至相當資深的人員。這類資深人員，因為面對新的環境，多數也有體認了解新環境的重要；然而，卻因其對此類工作內容非常熟悉，經驗十分豐富，無意中產生「從表面上來看都很類似」的感覺，從而會依其過去經驗，很快斷定「就是這樣，沒有差別，我了解了」。以至於對環境的改變形成「視而不見」，不自覺很輕忽的「跳」過去。
當主管與這類「資深的新人」對談時，因為他對工作內容能說得頭頭是道，使得主管也陷入相同的盲點：誤認為他已經了解（對一個新進的人來說）。其實他是以過去的認知在說明，而不是以新環境的認知來說，因而主管也未深入探索他了解的程度。在這種情況下，爾後的工作中，他就會用過去工作的認知與方法來做事，因而，就開始出現種種因認知差異而形成的扭曲。
因熟悉而輕忽的現象，也會出現在內部轉任的資深人員身上。資深人員在公司工作已久，對公司相當了解；而新轉任的工作，也多半與原有工作有所關連，因而他們對新工作，很容易出現「不會陌生」的感覺，但是他不一定有抓到新工作的精神與立場。在這種情況下，他個人及主管便容易同時忽略掉，需要確認其對新工作的了解程度，從而也就易遺漏需對其做「新人訓練」過程。
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
總經理有了一個新的想法，於是直接告訴高階主管，高階主管聽了之後頗感認同，離開總經理辦公室後立刻召集旗下的中級主管，轉達此一新的構想，如此層層向下，最後連基層員工也都接收到此一訊息。然而，當各個層級都興奮地把總經理的新構想傳述了一輪之後，一切便又回歸平靜，或是實際的作法與原意相距甚遠。這種想法無法落實的現象，在許多組織中一再重演。
組織必然存在結構性的不完美，越是基層的成員，其經驗、能力越薄弱，然而卻負責組織中絕大部分的作業。相對地，越高階的主管能力通常越強，不僅反映在經驗與專業知識上，更重要的是能對事情提出較佳的作法。如果主管僅僅傳述想法，實際執行任由基層員工自行設法，那麼，最後產生的作法必然是相對較差的，結果便導致組織常常無法將想法落實。因此，當高層產生一個想法時，還必須同時設計出執行的方法，並在將想法往下逐層轉述的同時，另外開闢一個傳遞作法的管道。
最差的主管往往是不斷產生許多構想，但這些想法卻大部分都不可行，表面上看似很有創意，但未經深思熟慮的結果，是讓部屬疲於奔命，甚至引起反抗。一個想法的產生往往來自於靈機一動，但再好的構想也都不代表立即可行，必須進一步仔細、長時間地思考，設想執行時可能面臨的問題。
此時，主管必然會發現對部分問題的解決方法不清楚，而需蒐集更多的資訊。在這過程中，其實已經對原先的構想進行了深度的思考與瞭解。這有兩個好處，首先，將牽涉到的各種細部項目思考清楚，確認沒有衝突之後，提高了此一構想的可行性；其次，深度地思考之後，可使本身對該構想的觀念更加清晰，在表達時更能掌握住其精神、目的與效益，避免想法在層層傳遞的過程中被扭曲、失真。
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
聰明人擁有很多優勢。首先，聰明人的邏輯強、思路靈活，理解事物很快，因而經常很有創意。聰明人本身，也因為經常感覺到自己「快速理解、時有創意」的特質，認為沒有什麼事情難得倒他。漸漸的，在看待任何事物時，「容易的認知」即油然而生。
聰明人因為覺得事情很容易，覺得自己學得很「快」，因而跟同僚、部屬合作、共事時，無形中就會顯得別人學得很慢，感覺別人「很笨」。甚至在跟上司、外界互動時，有時也會流露出輕蔑、不耐煩的態度。久而久之，甚至會「打從心裡瞧不起別人」，顯得「趾高氣昂，不可一世」。
