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(下文取自 電子時報的菁英論壇 演講者是 華宇集團執行長蘇元良)

很多人都說台灣的製造業毛利率不到4%，非常悲哀，我就是屬於那種「每天拼來拼去，毛利率不到4%」的人，我記得，英業達董事長葉國一先生曾經開玩笑說：「我們這個產業，是個『茅山道士』的產業」，聽起來好像武俠小說，但不是真正的茅山道士，而是「毛利率3到4」，我們就是在這個產業中每天拼搏。

我今天想要用一個比較個人的觀點，不是經濟學者，沒有可靠的數據，今天用到的數字大都是我私人揣測出來的，也不是政治人物，沒有很多口號，而是用台灣製造業從業人員的身分來談，以一個比較寬廣的視野來看台灣製造業的美麗與哀愁。
今天早上，在我來的路上，打開早報看到報紙的社論標題是「西進是對還是錯？」，「產業西進是不是造成創意研發無法在台灣落地生根的原因？」。事實上，這幾年來我們幾乎天天都在思考這個題目，很多法人來訪問我們時，也都一直在問這些問題，天天都在想：「製造業該何去何從？」。今天我想用一個有血有肉、有痛苦的角度，來與各位分享我對台灣製造業的觀察。
現在，我們每天聽到的產業策略就是「積極開放，有效管理」，或是反過來變成「有效開放，積極管理」，不曉得是否還有其他組合，或是我們談西進、鎖國、三通、創新、研發、品牌、全球化、營運中心、兩兆雙星，但我們有沒有辦法承受這些強力的藥劑在身上，我們有沒有實力按照這些偉大的口號走上一個榮景與未來，我想，這並不是一件容易的事情。

台灣製造業版圖最大特色---自己人拼自己人
我們或許可以先從台灣製造業版圖看起，這是台灣的主體產業，我們大都是OEM/ODM，我們有很多大型代工製造業者，5年前我可能會講成鴻海、廣達、仁寶，但現在的狀況是泛鴻海、泛廣達、泛仁寶，其中包括很多企業分支、上下游整合的布局等。這些公司雖然各自有不同的領域、也都需要深淺不同的技術支持，但卻都還是在做代工製造，營運模式也沒有太大的區別。這些代工製造業者帶動了很多元件業者，這些元件供應商就是提供元件給這些代工製造商，台灣也有一些元件業者很爭氣，可以直接把元件賣給歐美大公司。
光看這樣的版圖，你有什麼感覺呢？到底有什麼特色呢？很大一個特色就是在這個版圖裏，我們都是在與自己競爭。
台灣有18項產品產量位居全球第一，就以我個人比較熟悉的NB產業來看，台灣2006年NB產量佔全球市場82%，我想2007年一定會到90%以上，但不是廣達與仁寶競爭，就是仁寶與英業達競爭、英業達再去與緯創競爭，幾乎都是台灣廠商自己在競爭。雖然帶動的產值非常大，在這樣的競爭條件下，很多公司投入很多錢去做研發；大家都知道施振榮先生提出微笑曲線的理論，微笑曲線兩端的品牌與研發的附加價值都非常高，比我們做製造高出很多，但我們競爭的結果是，很多廠商花了很多錢去做研發、去改善製程、去提升品質，然而結果只是讓你有更多機會去拿到單子，價格卻還是一樣差，差別只在於誰能拿到訂單。
所以對台灣製造業而言，施先生描述的微笑曲線其實是嘴巴歪一邊的微笑曲線，因為研發產生的價值只是能讓你拿到訂單，並無法產生高附加價值，所以研發那一邊的嘴角翹不了多高。ODM與OEM的差別，只是在客戶面前證明我們能做更好的東西，但也只是為了要拿到單子而已，ODM的「D」是小寫的「d」，還不是大寫的「D」。台灣廠商努力投入研發，只是成為拿到訂單的工具。

30年時空背景已迥異 台灣卻仍死守一畝田？
台灣代工製造業的版圖很大，究竟是在怎樣的時空條件下，台灣才形成了這樣的局面？ 這是30、40年前，由政府與產業界共同走出來的路，是在相對人才、技術、及資源不足的情況下，我們共同走出來的一條路。現在我們應該思考的是，我們現在的人才、技術、與可運用的資源比30年前多出非常多，時空條件已完全不同，可是為什麼我們還是守著這一畝三分田捨不得放棄。
單以鴻海來看，5、6年前，可能沒有人覺得它有多大，30年前，它可能還在三重騎腳踏車，根本感受不到它的氣勢。30年前台灣對國外產業、技術是很陌生的，30年前的留學生也才剛到美國展開求學生涯，有產業經驗的人才並不多，不像現在，很多擁有國外產業經驗的人才回到台灣，帶動這些IC設計、帶動很多技術的開發，而30年前台灣產業與國外交流的機會也很少，不像現在每天絡繹於途、每天都在國外飛來飛去。
以NB來看，最早期台灣廠商就是代工製造，客人設計好交給台灣製造，就是EMS型態的生意，後來變成ODM，就是由台灣廠商設計生產；而現在，台灣廠商是連市場行銷都一手包，戴爾(Dell)、惠普(HP)就是來看明年我們可以提供什麼產品、能夠做什麼產品，以前是開規格給台灣做，因為他們了解市場，所以開好規格給台灣廠商做，但現在卻是都交給台灣廠商一手做到完。所以，我們對市場的了解，也不是30年前的狀況可以比擬的，但很奇怪的是，儘管是這樣，我們還是在做代工製造，還是在做30年前的事。
當時的時空條件下所形成的營運模式，我們還在大力的加碼，大力的加工，好像沒辦法走出一條出路，我想，這也是為何很多有識之士，每天都在呼籲我們應該走出不同的路，時空條件不一樣了，應該要走出一條不一樣的路。
我們每天都在談創新，很多人以為創新就是那些精巧的設計；事實上，一個營運模式的卡位，到底要卡在怎樣的關鍵位子，比如代工的營運模式，就是一種創新，替台灣帶來如此波濤洶湧的榮景，就是一個偉大的創新。下一個營運模式應該卡在怎樣的位子上，將會是另一個重要的創新，究竟是向左轉向右轉，是研發還是品牌，很多人都這樣講，包括我自己也是，不過要做出來，要落實執行，才是一個關鍵。
百億美元超大企業集團成型　購併、國際化、向左向右走
我們從製造業的版圖中，來看看它已形成怎樣的規模。我估計，2008年台灣代工製造業的規模可達到3兆新台幣以上，而且將有10家企業達到100億美元的年營收規模。在我的實務經驗裏面，100億美元年營收規模的企業，就已經是具有國際級規模的公司，在國際上很多場合就可以跟別人平起平坐了。
而以目前台灣赴大陸設廠生產的狀況來看，我估計，2008年台商僱用的大陸員工人數將達到3,000萬人，怎麼算出來？以目前製造業約4到5萬家計算，其中應該至少有90%都已到大陸設廠，而派出去的台幹可能高達40到50萬人，而每一個台幹通常會帶60人到100人的大陸員工，若以平均值約60人計算，50萬X60就是3,000萬人，這是很可怕的，我們帶動了3,000萬的大陸勞工就業機會，而若以營收年成長率10%計算，2013年台商僱用大陸員工人數更將達到5,400萬人。
這是一個很大的動能，到底這樣的動能，代表了什麼意義？這麼多年來，這麼大的規模，究竟發展出怎樣的趨勢？ 我認為，台灣製造業有五大趨勢：購併成長、大集團的形成、全球化經營、向左向右轉、財務國際化。台灣製造業的規模已經這麼大，未來若要成長，一定是要透過合併。鴻海一個7,000億~8,000億元的規模，它若要繼續成長，就一定要購併，除了台灣的購併，也包括國際的購併案。
台灣製造業已經有8家以上的大型集團企業，包括鴻海、光寶、仁寶、廣達、明基、宏碁、聯電、台積電等等，對照日本、南韓過去幾十年並無新的企業集團出現的經驗來看，台灣短期內應該不會再有新的集團出現了。
我從小到大，都認為台灣是一個以中小企業為主的經濟體，不像南韓都是大企業，但現在我看到的是很多的大企業集團在形成中，大集團最大的意義是有超大的資源可以做許多事。
舉例來說，我想如果晶圓代工公司要提升製程，隨便拿出10幾20億元投入研發絕不是一件難事，但如果要透過政府來做，光想到10億、20億元的預算要經過立法院，就知道結果一定很慘烈。所以，未來企業的轉型、創新的責任都應漸漸回到企業自己本身，因為企業自己有很多資源可以做。政府的科技產業政策不需要像過去30年那樣再帶著企業做、或是教企業怎麼做。企業漸漸集團化，自己擁有的資源、人才、及國際視野，絕對不會比政府的科技官僚少或差，李國鼎、潘文淵的時代，由政府帶著企業往前衝的時代已經過去了，但我們的科技產業政策好像還處於轉型的尷尬期，讓人不時感受到李潘的身影猶存。
另外，企業漸漸轉向全球化，像是鴻海、宏碁、明基等等，我舉一個小例子，就像是台灣在DVD播放器產業早已擁有相當高的佔有率，但卻始終被說成是「無頭產業」，因為台灣沒有自行開發生產DVD讀寫頭的能力，但就有一家開發DVD讀寫頭的公司，這家公司的研發實力乃經由購併飛利浦旗下的讀寫頭團隊而來，還有一個團隊在日本橫濱，所以，現在這家公司所有的研發人員都在海外，在這個公司裏面，有荷蘭腔的英文、有日本腔的英文、也有台灣腔的英文，大家共熔一爐。這就是台灣廠商應該去做的事，就是往全球化發展，我們應該要到國際上去找人才、到國際上去找資源。
現在很多人都說要向右轉做品牌，做品牌說起來很簡單，好像把牌子掛起來，就是做品牌，去買一個西門子那麼大的事情，也叫做品牌。但也有很多人向左轉去投資做研發、創新，我知道，很多台灣製造業若不投資研發，EPS可能會增加1元，但做了這麼多研發，卻還是只變成爭取訂單的工具，不過，台灣公司投資研發的觀念已經很普及，只是研發的深度只限於開發短期產品。
而代工製造廠商的財務也已相當國際化，外資持股比重通常都不低，但這樣的國際化，是我們被別人國際化，未來有沒有可能是台灣把別人國際化呢？像是讓國外企業來台灣掛牌。如果能夠走到那一步，我們的國際化就更成功了。
台灣產業繼續往下走，後續的規模一定會再擴大，現在的營收規模5,000億元的，再5年可能是年營收1兆元，如果還是在既有的範圍內，我想經營上一定會愈來愈困難。我們必須要學習國際化的管理，我在我寫的書【嗥嗥蒼狼】裏曾提到另一個經驗，很多年前我在貝爾實驗室工作，當時貝爾實驗室的股價曾經高達80多美元，我就勇敢的回來台灣了，心想有這些股票我後半輩子就不用擔心，可以好好回台灣拼一下。但後來沒想到，貝爾實驗室的股價一路下跌，1年內，我的股票跌掉了99.2%，最後只剩下0.67美元。在悲哀之餘，那時，我突然有一個想法，是不是我們可以湊一點錢去把貝爾實驗室買下來，我想，工研院花了很多資源在發展專利技術，但若買下貝爾實驗室就有很多專利、還有不少諾貝爾獎得主的人才可以用。
擺脫買得起卻管理不了的悲哀　重拾先民勇渡黑水溝的氣魄

把貝爾實驗室買下來真的不行嗎？那時的股價只有0.67美元，只要請郭台銘先生、林百里先生幾個人湊一湊，買他個30%的股權一定不是問題，可是後來想想，買下來之後誰能去管理？因為我們根本沒有能力管理國際級的公司，要很尊重他嗎？他們可是5點就下班了，那你就不要再亂講話喔，還是要跟我們一樣，把這些外國人操到早上5點呢？真的不曉得該怎麼做。我們怎麼去管理國際化公司，因為他們人力資源系統、法律、企業文化等等，都是跟我們不一樣的。我覺得我們應該要有國際化的思維，要有躍馬全球的企圖心，就是要到處去買技術、買公司。我們一定要有國際化管理能力，因為只靠台灣自己的力量慢慢成長，我們是沒有機會的。
　剛剛提到海島型經濟，我認為，這麼多年來，台灣人是把自己的本性給壓抑了。事實上，台灣人應該是有海盜性格的遺傳的，都是很掠奪、冒險的，因為我們的祖先早期就是勇渡黑水溝，從唐山來到台灣的；只不過，近100年來，我們可能被馴化了，只知道要循規蹈距，只能線性思考。製造業對我而言，是一個線性產業，成長是線性的，在同一種生意型態下，追求量的成長，一分成長就需要一分人力，連帶著對未來的規模也非常線性，大都在同一種典範下思考。
但事實上，台灣應該要改變思維，不只是要去掠奪，而且是要那裏有資源就要去那裏拿。我最近有機會與日本公司三井接觸，三井在巴西重要產業之一是礦產，他在那邊開礦，但是台灣呢？我們在煤礦開採完之後，就沒有礦業了。但是，難道我們不能到非洲去開採嗎？我們要材料產業，礦業就是很重要的基礎。
所以，我們要有國際化的思維，我們要擴大我們的格局，我最喜歡王陽明先生的一首詩叫「蔽月山房」，我們這個年齡的人小時候大概都學過，詩是這樣寫的，「山近月遠覺月小，便道此山大於月，若人有眼大如天，還見山高月更闊」。今天我們躲在山裏面，看來看去都是樹木，而且你還看不到樹林，你可能只看得到枝幹，也看不到山的蒼鬱，更不要講說若人有眼大如天，才能看得到月亮。所以，我們要擴大我們的格局，才有機會到全球去掠奪，才能發現新的機會。

以日、韓為尺的JKULB產業政策　讓我們再給自己15年！
那麼，到底我們要做什麼才好？對於產業發展政策，我自己發明了一個理論，叫做「JKULB」理論，其實很簡單，就是「日本韓國上下限理論」，日本是上限、韓國是下限。JKULB理論從上限看，日本已做而我們還沒做或沒做好的應值得做，比如Sony的國際化公司模式、全球商社、材料光電技術；可是從另一個角度看，日本如果沒有做的我們最好不要貿然做，比如套裝軟體、CPU；從下限看，韓國已做而我們還沒做的要趕快做，比如內容、品牌等；韓國都不做的我們最好也不要做，比如代工。前幾年我們在國際市場上還常與韓國搶代工，這幾年已完全聽不到韓國朋友提起代工這個字眼了，有的話，也是他們來找我們代工，這值得警惕深思！
代工製造是棄之可惜的產業，我想我們應該再給自己15年。為什麼是15年？因為我算了一下，現在台灣企業第一代的老闆，15年後大概都退休完了。現在台灣企業的老闆都是第一代創業家，也通常都是最大股東、也是最主要經營者，所以就會很拼、很有彈性，但到了第二代接班時，可能就會失去這樣的拼勁與彈性。至少目前為止，我還看不到有真正夠格局的第二代接班人出現，不要讓我們老是擔心，如果郭台銘先生退休不做了，鴻海還能不能持續成長。
我們應該從代工走到品牌；從研發走到市場；從電子走到照明、能源、醫療、生技等產業；從系統走到材料元件；從硬體走到軟體，包括服務、內容、金融；從生產導向走到營運導向；從拼搏走向品味。
前不久，我在建國花市遇到一件讓我很感動的事。我看到一棵非常漂亮的松柏盆栽，樹齡至少有40年，我看那個老闆是個年輕人，不過30多歲，我就問他，他怎麼會有這樣的盆栽可以賣，他回答說：是我祖父種的留下來給我們賣的。那時我很感動，40年的時間，從祖父到孫子，而這個年輕老闆也說，他現在做的事就是繼續種樹、種盆栽，以後可以留給他的下一代。你看，今天的努力不是為了明天的EPS，而是為了30年後下一代的業績，這才是一個有品味的產業。
我們應該努力尋求永續經營的企業文化，有人用利益導向來驅動員工更大的爆發力，提出「歡迎大家來爭權奪利」的口號，機關算盡的員工不太可能是跟你走一輩子的；有的企業提出很好的願景及策略以爭取員工的認同，對的策略讓企業成長獲利，但是可以共享成果的員工，不一定能一起開創新局一起共患難。
我覺得面對這麼多挑戰，這麼多變局，台灣製造業需要一套能感動員工的企業文化，唯有能感動員工，才能帶著員工開創新局，才能有如30年前的員工一樣不離不棄地一起打下今天製造業的氣勢。今天台灣大多數製造業並無法感動員工，我常用員工訓練課程做指標來衡量感動度，今天有那一家肯花大錢做員工訓練課程呢？太少了。未來要做什麼？要怎麼做呢？我們不斷聽到、讀到很多先知的話語，有些先知叫我們向左轉，有些先知教我們向右轉，但我很擔心，這裡面可能很多是假先知，因為不管向左轉或向右轉，都必需考慮自己的條件及優缺點，但今天先知們的話語都很一致，不是創新研發就是做品牌，問題是我們還有足夠的競爭力在創新研發上與世界一搏嗎？我們真的大家都應一窩蜂去做品牌嗎？
我不是先知，無法鐵口直斷向左向右那邊才對，但我希望透過今天的演講，丟給大家的是一個思考的角度，一個誠誠實實從台灣的條件出發的思考角度，不只是現況的線性延伸，不只是誇大的政治口號，而是面對我們海島型經濟體資源不足的現實，不要硬把世界的中心拉到台灣來。我想有很多可以做的改變，這是一個大時代，敢走出老舊框架的人，敢用有眼大如天的格局思考的人，一定能從更大的格局看出台灣的機會，也看出個人的機會的。

(本文為蘇元良先生受邀於蔚華科技價值經略論壇演講之內容，由蘇元良先生口述，記者陳慧玲整理)

蘇元良／曾任教於台灣大學、交通大學，後出任工研院電通所副所長，1998年投身台灣電子產業，實際參與大型代工製造公司之營運，現任華宇集團執行長。